“登高電子有限公司”是一家專門裝配生産電話機的企業，産品全部銷往國外。

周亞平看慣了内地國營企業那種大工廠、大廠房、大車間的格局，看慣了整個工廠就是一個小社會，有食堂、商場、醫院、招待所及各種文體設施，哪裡見過“登高”這種隻有三層樓房，隻有幾個車間和幾間辦公室的裸企業？所以，剛接觸時覺得規模太小，不足為奇，但真正深入其中後，卻深感震撼。

别看規模不大，“登高”的生産效率卻相當高，産量和産值完全不亞于内地占地面積幾十畝，廠房、車間一大片的企業。周亞平觀察到，兩層樓的生産場地共設6條流水線，每條流水線一個班可裝配電話機座機近千台，可裝配電話機面包機——即按鍵和聽筒集中在一個手柄上的電話機一千多台。每天兩班倒，一天就可生産1萬多台電話機。

鄧老闆把他辦企業的成功歸功于他的“排線原則”。他曾向周亞平介紹，自己在台灣的電話機企業，創造過一個月生産電話機120萬台的最高記錄。之所以企業高效運營，就是全公司認真貫徹了他創導的“排線原則”。

鄧老闆有向員工訓話的習慣，每次向管理人員訓話時，都要反複強調他的“排線原則”。雖然鄧老闆多次講“排線原則”，但究竟什麼是“排線原則”，具體有哪些内容，哪些細節，他并沒有詳細介紹過，因此，跟随他多年的下屬，始終懵懵懂懂，對“排線原則”說不出個所以然。

倒是周亞平，畢竟在企業待了多年，憑自己的經驗以及對“登高”廠的細心觀察和用心琢磨，逐漸摸出了一點門道。

周亞平體會到，所謂的 “排線原則”，是鄧老闆在流水線生産管理中積累的一些有效方法。周亞平把它歸結為以下幾種：工位優化拆解法，動作歸并快捷法，工裝合理放置法，工人末位淘汰法。

“工位優化拆解法”，即把組裝電話機所有步驟拆分成流水線的每一個工位操作，太粗的拆分和太細的拆分也即太少的工位與太多的工位都不合适。排除操作者本身快慢差異因素，必須保證每一個工位操作的時間基本一緻，隻有最适當的工位排布，才有可能獲得最高效率。

“動作歸并快捷法”，研究工位上工人的每個操作動作，擯棄多餘動作，保留合理動作，是“排線原則”的核心。在這個階段，有專人用秒表計算工人每一個動作的時間，然後确定科學的動作路線和頻次。

“工裝合理放置法”，裝配工具、量具及其它工藝裝置的擺設是否恰當，是否讓使用者最方便、最順手，對生産線的生産效率至關重要，是一點都不能馬虎的。

最後一點，也是最重要的一點，就是“工人末位淘汰法”。其實，這一點才是“排線原則”的關鍵。這個方法，就是每月、每周甚至每天嚴格考核各個工位工人的工作效率，對于那些在流水線上始終跟不上節奏，待裝配産品積壓超過限額的工人，排定名次後，把最後一名予以淘汰——除名處理。當時，進工廠的名額還是比較緊俏的，真要被工廠除名，也是夠難受的。

這使周亞平不得不佩服鄧老闆的這一套管理方法，太絕了。雖然按照國營企業的觀念，像“工人末位淘汰法”這種方法，是不人道的，絕對不可取，但其餘三種，确實是非常科學、合理的，對于提高生産效率是行之有效的好辦法。

“登高電子有限公司”的管理，名義上是由内地人自己管理自己，領導層裡設置一個副總經理，一個廠長，三個協理。副總經理叫邱宇燦，也是與鄧老闆合作的國家某部派來的幹部；廠長是周亞平；還有三個協理，分别是主管技術的賴炅明，主管生産的田淼淼，主管采購後勤的申千年。認真分析，這些職務的設置不倫不類，副總經理和廠長及協理之間的關系也不明不白。當然，大家心裡都清楚，這些官銜都是虛的，真正掌管企業大權的，就是鄧老闆和他的小舅子。鄧老闆貌似啥都不管，其實啥都要管，他的小舅子則把公司财務緊緊抓在手上，每一筆支出都要反複審查。

由于周亞平比其他四位高管來得都晚，因此，在“登高”廠一時沒有分管的具體工作，雖然鄧老闆聲稱要周亞平協助他抓全面工作，但周亞平知道這隻是一句套話，工廠每項工作都有專人負責，而每個部門的負責人又隻對鄧老闆負責，讓你協助抓全面，隻是說說而已。

沒有具體工作，總要做點事呀。周亞平是閑不住的人，他觀察到，工廠每天繁忙地運轉，完全依靠的是人治，由領導者憑自己的經驗進行管理和獎罰。因而，在處理同一件事情時，不同的上級有不同的尺度，真是一人一法。這些，給管理工作帶來混亂和許多麻煩。周亞平認識到，“登高”廠企業管理的基礎工作十分薄弱，企業成立至今，沒有正規建立過一項規章制度，連必要的各種原始記錄、統計報表也都缺乏。

周亞平決定，他就從這裡着手，重點抓企業管理的基礎工作，争取做好做紮實。

這些工作要是放到現在，是非常簡單的一件事，隻要把需要的各種規章制度名稱輸入電腦，馬上可以搜索到各種文本，你隻需下載需要的部分就行了。

但當時那個年代，什麼都沒有，周亞平完全靠大腦的記憶和思索，花了二十多天時間，日夜不停地工作，把企業必須的各種規章制度編寫出來，共計9大塊30多項，囊括了工廠的生産管理，技術管理，财務管理，人事管理，考勤管理，安全管理等各個方面。為了便于員工了解和遵照執行，周亞平把這些規章制度深入淺出地濃縮成一本員工手冊。另外，還設計了企業必要的各種原始記錄和統計報表。

按照鄧老闆的要求，職員必須把每天的工作内容寫成書面材料，向董事長（鄧老闆）報告，由于鄧老闆的總部在香港，故大陸工廠的職員報告，一般采用FAX（傳真）的方式，發送到香港。

由此，每天晚上，周亞平增加了一項工作内容，即把每天編寫的制度或原始記錄、報表等的手抄件用傳真方式發往香港公司。

一段時間以後，這件事竟然引起了在香港公司辦公的鄧太太的關注，有一天，鄧太專門找鄧老闆聊起了這件事。

“老鄧，那位什麼通信集□□來的周亞平，我看還真是不錯，每天勤奮地編寫企業的各種制度，拟定各種報表、原始記錄，還蠻有水平的。這個人對公司很忠誠 ，我看可以用。”鄧太對鄧老闆說。

鄧老闆若有所思，說：“嗯！我知道，但人家是國營企業派來的人，跟我們是不是一條心，還要再看看。如果真是一條心，那确實是頂用的幹部，你知道嗎，他在國企當了多年的廠長——其實就是總經理，又在管理幹部學院進修了兩年，在企業管理方面是沒有問題的。”

鄧老闆所謂的“再看看”，并不單純是他本人的觀察和分析。他把台灣辦企業的那一套照搬到大陸，“登高”廠裡，他安排了許多類似于“董事長助理”甚至“助理”的“助理”一類人，這些人的基本工作是監視企業的員工及各項運作，特别是高管的言行。每天，這些人用FAX把自己看到聽到的各種他們認為有用的信息傳送到香港。因此，包括周亞平在内的所有管理人員的一舉一動，都在鄧老闆的掌控當中。

工廠中的副總經理、廠長和三位協理，共計5個高管，剛開始時，由于互不了解，相互之間都有些戒備和顧忌。但經過一段時間的磨合和考驗，了解到彼此都是幹事之人，沒有屑小之心。因此，盡管那些“助理”受人指使，故意制造幾個高管之間的嫌隙和矛盾，卻反而使他們更加團結和彼此信任。

他們有時湊到一起時，往往共同抱怨的就是工廠這種不正常的“告密”制度。

“他媽的！真沒法活了。說得不好聽，哪怕我在廠裡放個屁，香港那邊馬上就知道了。”主管後勤采購的申協理大發牢騷。

生産主管田協理也憤憤不平地說：“什麼玩意？那些‘助理’，每天啥事不幹，就會打小報告。昨天我鬧肚子，上了8次廁所，這件事居然也被鄧老闆知道了，他小舅子還嘲笑我躲到廁所去偷懶。”

“我這件事更離譜，”技術主管賴協理也有苦衷，“生産線電話機測試儀表不夠用，如果買新的，價格貴得吓人。我為了給公司省錢，找了個老朋友，通過他介紹從一個倒閉的工廠裡買了3台，都有八、九成新，總價錢還不到一台新儀表的錢。你說，這不是大好事嗎！哎，也有人告狀，說我通過朋友交易，‘形迹可疑’，請老闆派人詳細調查，有無交易内幕。你們看，荒唐不荒唐？”

副總經理邱宇燦是個穩重的老好人，他小心翼翼地說：“哎，可能鄧老闆也沒辦法，畢竟到大陸辦廠，誰也不認識，總擔心别人搞他的鬼。”